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《蓝海战略》读后感10篇

  《蓝海战略》是一本由[韩] W.钱·金 / [美] 勒妮·莫博涅著作,商务印书馆出版的平装16开图书,本书定价:38.00元,页数:264,读好书吧小编精心整理的一些读者的读后感,希望对大家能有帮助。

  《蓝海战略》读后感(一):做他人未做,就是开创蓝海

  我们总是在说“蓝海”“红海”,总是说人满为患的是“红海”,开创全新领域的是“蓝海”,甚至将科技与“蓝海”等同,认为只有运用科技,只有开创新行业,开创新商业模式才是“蓝海”。本书一开始就颠覆了人们的固有思考框架,它不是讲新兴科技行业的“蓝海战略”,更多讲传统零售行业的“蓝海战略”,如:红酒行业、马戏团、汽车行业等。

  本书按照市场分析选择、战略选择、战略执行和执行反馈顺序讲述蓝海战略从产生到落地执行的整个过程。本书更多引用传统零售业或者制造业的例子,虽然这些行业至今仍在销售传统品类商品(如:红酒、汽车、药品、马戏团表演等),但借助“蓝海战略”,它们能在市场上另辟蹊径,在传统行业中开创一片新蓝海。

  市场分析是战略选择的前提,若对市场和竞争者没有透彻的了解,企业就无法发现市场潜在未开拓的需求,努力再多,不过在红海里面挣扎。作者在此提供了三个分析工具:战略布局图(了解竞争者资金投放处或者顾客从现有商品中能获得什么效用)、四部动作框架(了解产业需要增减什么东西)、“剔除-减少-增加-创造”坐标格(如何根据市场需求,在自己产品中增减性能)。这三个分析工具是递进顺序,只有弄清楚前一个,才能明白后一个如何规划,如何通过分析工具进行市场定位。

  明确目标市场后,即选择竞争战略。作者在此提供了六个选项:跨越产业、跨越战略集团、跨越买房群体、跨越产品或服务范围、跨越时间、增强“功能-情感”性能。总体而言,就是要求企业将眼界放宽,不要局限于自己的小圈子,不要局限于目前的需求。多深入市场、深入消费者,了解他们的真实需求,在扩展产品性能功用的同时,扩大消费群体。在增强商品经济性效用同时,利用品牌和情感加强与消费者的链接。

  跟循“蓝海战略”执行顺序,能促进企业不断思考。蓝海战略执行过程包括:买方效用—价格—成本—接受,跟循这一顺序,主要思考商业创意是否包含买方效用,价格能否被买方接受同时使企业锅里,在执行过程中会遇到什么障碍,如何解决障碍?此处与4C(customer/cost/convenien/communication)战略有其曲同工之处:同样强调从需求方出发、注重满足需求方效用要求,注重供需双方交流沟通,但有不同的是4C战略中的成本战略侧重于降低消费者获取产品服务的成本;此处的成本问题思考则侧重于同时满足买方利益需求和卖方获利需求。

  在谈及执行障碍时,作者总结了四种障碍:认知障碍、资源障碍、动力障碍和政治障碍,并借用《引爆点》中的关键人物法则,提出克服障碍的方法。面对前三种障碍,可采取选择员工和顾客中的“意见领袖”,发挥领袖的作用,同时了解资源成本-收益比,将较多的资源投放至回报高的活动中。对于政治障碍,管理者可借获利人之力,克服利益受损者的压力,或者聘请外部咨询公司协助战略改革。

  良好的战略应该是:重点突出、另辟蹊径、主题令人信服的。借助市场分析和战略选择,企业可以找到突出的潜在市场需求点,并确定独特的竞争战略。通过执行和沟通,企业可以让战略内涵和执行令员工和顾客信服。

  科技只是生产力,只是企业生存发展的工具。真正能使企业从芸芸竞争者中脱颖而出的是,对市场的洞察,并针对市场需求,提供满足市场的产品和服务。“蓝海战略”不是单一地叙述科技是如何颠覆商业世界,而是借助科技等方法,重新思考商业,塑造开创市场空间。

  《蓝海战略》读后感(二):读[韩] W.钱·金, [美] 勒妮·莫博涅《蓝海战略》

  前半部分主要是战略,后半部分主要是管理。

  蓝海的创造是在降低成本的同时为客户创造价值,从而

  获得企业价值和客户价值的同步提升。由于客户价值来源于企业以较低的价格向

  客户提供更高的效用,而企业的价值取决于价格和成本结构,因此价值创新只有

  在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生。蓝海

  战略贯彻于企业的各个职能部门和操作部门

  在保持简单的口味的同时,黄尾还大幅度降低了葡萄酒行业一贯注重的其它

  所有因素,如丹宁工艺、橡木发酵、年份品质等。黄尾葡萄酒不注重年份,这使

  得长期窖藏所占用的营运资金减少,产品的回报速度加快。葡萄酒业内人士评判

  黄尾的香甜果味降低了葡萄酒的品质,与传统上对优质葡萄酒的鉴赏艺术,以及

  传统的制酒工艺背道而驰。他们的话或许不无道理,但形形色色的消费者却偏偏

  喜欢黄尾。

  美国酒零售商为大众提供了多种酒,但对普通消费者而言,这些选择是反而

  令他们不知所措,望而却步。酒瓶外观都相同,标签上故弄玄虚地印着制酒工艺

  术语,只有那些专家或内行的爱好者才能明白,可供选择的种类又那么多,以至

  于零售店里的推销员都搞不明白,不知如何向困惑的顾客推荐酒品。另外,货架

  上一排排的酒让消费者感到疲倦而气馁,选酒成了一个艰难的过程,让普通客户

  感到难以把握。

  (如何在红酒市场中刺激哪些新的消费者)

  象这样伟大的战略洞察力与其说是天赋的结果,还不如说是深入基层,挑战

  竞争边界的结果。在彭博的案例中,他的感悟就是来自于将行业的重心从购买者

  转向使用者:即交易者和分析师。这就使他能看到别人看不到的东西。

  明显,首席需要了解的是顾客。但绝不能到此为止。你还应该进一步了解非

  客户。当客户和使用者不是同一群人,你就要象彭博那样,把观察扩展到使用者。

  你不仅要与这些人交谈,还要观察他们的行动。认清和自身产品一起提供的互补

  性产品,也可能让你有所启发,创造商机。例如去看电影的父母们需要给孩子找

  临时保姆,就象欧洲影院经营商Kinepolis 集团发现的那样,增加影院内的托儿

  服务可以增加上座率。最后,你需要看一看消费者是如何找到其它替代方式,实

  现你的产品和服务满足的需求。例如,驾车就是飞机旅行的一种替代方法,因此

  你也应该检查其独有的好处和特点。

  图6-3 购买者的经历周期

  1.购买阶段

  《蓝海战略》读后感(三):毛主席说:抓主要矛盾

  从量变到质变的关键是:价值创新。

  价值创新不是单一的强调市场先行或者是技术创新,而是需要二者完美的结合,以便帮助组织摆脱小幅度提升的窠臼,带来本质上的改变。——听上去真像一个被需要的答案。

  《蓝海战略》的工具是战略图和四个框架。战略图的本质是分析组织的竞争市场的各个竞争元素,画出业界和竞争对手对每个元素的投入曲线。如果你的曲线与业界曲线重合,那么无疑是置身于一个红海之中,想摆脱红海,就需要利用四个框架来思考:我们应该创造什么?删除什么?减少什么?添加什么?

  一个良好的蓝海战略必有三个特点:重点突出、另辟蹊径和主题令人信服。

  而以上2段的前提直接奠定了蓝海战略的制定的基础。从战略图上看,你的战略曲线与行业平均战略曲线必须要有一个交叉和延长。前者是减少某些投入而增加另一些投入从而使得重点突出;而延长则代表另避蹊径的地方。

  那么如何帮助你去找到交叉和延长的地方?

  首先,考虑其他行业。这包含2点:替代性产业和互补性产业。其次,在同一个产业中考虑跨战略集团(比如高端、低端互跨)。第三,从客户角度考虑跨越买方链——比如省去分销,直接到达终端客户等。第四,从产品角度,将情感导向和功能导向的产品中的情感元素和功能元素互换。第五,跨越时间——即前瞻未来趋势。

  那么这6点中最重要的是哪些?毛主席说的好:抓主要矛盾。一个组织不需要满足它的所有客户,但是需要关注最大、重叠最多的那部分客户需求。

  确定了priority后,如何有序地制定战略呢?层次应该是买方效用==价格战略==成本战略==用户接受战略考虑。(待续)

  在买方效用中,本书阐述的不是很有“效用”,或者可以结合前面的战略图来确认产品给用户带来的效用。

  关于定价部分,书中给出了3个战略定价的重要性的原因:首先,利润=单价*数量,后者的提升给利润带来的提升远远大于前者;其次,对于一些产品而言,用户的多少决定它的价值的大小,比如facebook;最后, 因为现今很多产品都易于模仿,在最开始的阶段用户数量的多少决定了最终产品的成败,比如,facebook。要想正确的定价首先要找到大众价格走廊,这需要组织不仅仅参考竞品的价格,而是以给用户带来同等效用的所有产品的价格为参考,从而找出自身产品适宜的定价区间。在这个区间中,产品的被复制率越小,价格可以越高。

  在利润部分,成本是关键词。第一种杠杆就是考虑运营中成本缩减;第二种是寻求合作伙伴;第三种是改变产业中的定价模式,比如将出售改为租赁。在第三种杠杆中,通常让产品的所有权转变成暂时拥有的权利,或者将所有权分割。这样用户就不必花大价钱来获得产品,而是花小价钱得到恰到好处的使用的效用。

  如何执行蓝海战略?答案是Focus、Focus还是Focus。需要从组织的灵魂领袖开始改变整个组织的认知;对于资源,不是重新获取资源,而是将资源从冷点集中到热点上,同时与其他部门互通有无。

  但是,我依旧觉得《蓝海战略》的前提是熟知红海。因为蓝海战略的工具“战略图”并非一个定量的方式,其中重要的商业元素、市场的曲线等,都需要有经验的人来提出。因此Follow the rules,then break them. Copy first, Innovate later.

  《蓝海战略》读后感(四):算是读书笔记吧

  一、蓝海战略分析工具和框架

  1、描绘产业战略布局图

  2、四步动作框架(减少、剔除、增加、创造)

  3、良好战略的三个特点:重点突出,另辟蹊径,令人信服的主题句

  二、蓝海战略六项原则

  战略制定原则

  1、重建市场边界

  a,跨越他择产业(电影与KTV、咖啡馆,航空和铁路、公路等,找寻客户在消费于不同产业的相同目的,进而跨越产业)

  ,跨越战略集团(将产品在高低端客户层之间转换)

  c,跨越买方链(突破购买者、实际使用者和施加影响者之间的界限)

  d,跨越互补性产品和服务项目(完善产业链,从客户角度出发,完全考虑产品购买整个过程中的客户需求,包括购买前,购买时,使用中,产品报废后)

  e,跨越针对卖方的功能和情感导向(功能导向型产业和情感导向型产业的互换)

  f,跨越时间(跨越时间看市场,将今天市场所提供的价值移到明天的市场可能提供的价值)

  2、注重全局而非数字

  构建战略布局图,从视觉唤醒、视觉探索、视觉战略展览会、视觉沟通四个步骤来实现战略视觉化。

  ·绘制现有布局图和对手布局图,分析比对;

  · 实地调查,确定增删加减的元素;

  · 听取顾客意见,修改布局图;

  · 根据战略推出战术,战术的执行必须符合战略;

  3、超越现有需求(原则:选取最大的那一块)

  非顾客的三个层次:

  a.仍购买你的产品,但思想上属于非顾客;

  第一层次的非顾客对你产品有不满,但由于客观因素仍在使用,同时他们在寻找替代方案;贴近这部分非顾客,了解他们的不满存在于哪些方面,根据需求调整战略布局;

  .知道你的产品,但拒绝购买;

  现有的产品不可接受或没有接受能力。了解他们拒绝产品的主要理由,找到共同点,结合战略分析;

  c.不知道你的产品,这些人的需要以及与之相关的商业机会总是想当然地被认为是属于其他市场的(牙齿增白属于牙医-牙膏)

  4、遵循合理的战略顺序

  买方效用——价格——成本——接受

  a,买方效用 (购买、配送、使用、补充、维护和处置这六个阶段中,客户是否体验到生产率、简单性、方便性、风险性、趣味和形象、环保性上面的效用最大化)

  ,定价(从客户消费的目的出发,找出大众价格走廊。高度的法律和资源保护,不易模仿——上限定价;有一定程度的法律和资源保护——中限定价;极易模仿——下限定价)

  c,成本控制——由价格推导出成本,而非成本推导出价格(战略价格——目标利润——目标成本——简化运营、成本创新或者寻求合作伙伴,如果成本还无法控制,定价机制的创新,比如,出售改为出租)

  d,接受(包括雇员、商业伙伴、公众的接受)

  战略执行原则

  5、客服关键组织障碍——引爆领导力法

  冲破认知障碍,互通有无,将资源从冷点调到热点

  跨越动力障碍,中央瓶,浴缸管理,任务微型化

  6、将战略执行建成战略的一部分——公平过程的力量

  有冲击力的思想:重新定义产业边界。价格决定成本。

  认认真真研究一个产业,进入这个产业,然后重新定义一个产业。

  COME ON.

  (本文部分内容借鉴参考http://book.douban.com/annotation/17138423/部分内容)

  《蓝海战略》读后感(五):《破晓—以弱胜强之道》已经超越了蓝海

  《破晓—以弱胜强之道》提出了四种市场竞争区域,同质区域、隐性区域、创新区域、全新区域。这是对消费者头脑中的市场区域第一次分类!

  同质区域类似于以前所说的红海,隐性区域类似定位理论中的位置,创新区域则类似于在行业引入新因素的蓝海,而全新区域则是新崛起的行业。这种分类把以前营销很多混淆的问题一下子给厘清了,如市场是消费者头脑中已经存在的,只需要企业发现出来还是需要企业进行新的开拓。这一点很多国内的管理大家都说不清楚,这本书说清楚了,并且提供了每一种竞争区域的独特的竞争方法!

  《蓝海战略》读后感(六):聪明人的创业战略——一本创业战略指南

  一、什么叫蓝海?

  我们对所有市场分为两类:红海、蓝海,红海是指已有产业或行业,拥有已知的市场空间;蓝海是指还没被开创的领域,未知的市场空间

  在市场中人们习惯于去已有市场上抢夺份额,去竞争,而不习惯于去开创新的市场。这与《从0到1》里讲的也如出一辙,去创新进入垄断市场而不是进入竞争市场。但是蓝海战略并不是在已有产业之外创造出来的,大部分蓝海战略是在已有产业基础上拓展出来的。

  蓝海战略的基石是价值创新,注意不是技术创新或市场推广,除技术有创新、市场推广好以外,必须以客户是否愿意接受并支付相应的价格为条件。同时在蓝海领域里可以同时追求低成本和高价值(差异化)

  如何区别蓝海领域与红海领域?

  有价值创新的才叫蓝海战略,价值创新不仅仅是“技术创新”,而且包含了成本结构的调整、商业模式上的创新?而且包含了产业便捷和结构性条件的重构

  是成本结构是否改变,盈利模式是否改变

  红海战略蓝海战略在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间参与竞争规避竞争争夺现有需求创造并攫取新需求遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择,把企业行为整合为一个体系同时追求差异化和低成本,把企业行为整合为一个体系

  本书研究对象不是一个企业而是一个战略行动:因为不存在永远卓越的一个企业或行业,但引导企业进入强劲发展的战略行动之间存在显著的共同点。

  二、蓝海战略的关键性分析工具与框架有哪些

  1、战略布局图:反应的是企业的战略投资方向及重点,首先要清楚的描绘影响行业企业之间竞争的因素以及未来可能出现的因素,显示行业的战略轮廓,第二要显示现有和潜在的竞争者的战略轮廓,识别他们重点投资的战略要素,最后要显 示本公司的战略轮廓或价值曲线,描绘本公司投资于什么样的竞争因素以及公司未来如何投资于这些因素

  2、四步动作框架,重塑买方价值——哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除?哪些因素的含量应该减少到行业标准以下?哪些因素的含量应该增加到行业标准以上?哪些行业内从未提供过的因素应该被创造?(使用坐标格来明确剔除、减少、增加、创造的具体内容)

  3、战略是否满足三个原则:重点突出、与众不同、令人信服的宣传主题,只有满足这三项原则才称得上一个好战略

  三、制定蓝海战略的四项基本原则(重新定义产品以及重新定义客户)

  1、重建市场边界(通过比较不同的行业群体,开辟非竞争性市场空间)

  有6个基本方法(六方式分析框架)可用,且适合所有行业:

  1)放眼可替代性行业:替代性不仅仅是指相同形式的产品,也包括能够在功能和效用以及满足用户需求的目的上一致的行业,比如电影和餐馆就是可相互替代的行业,都可以让用户度过一个美好的晚上

  2)放眼行业内的不同战略类型:从两个维度考虑——价格和业绩(价值和成本?),使用战略布局图分析定位企业的战略类型

  3)放眼客户链:产品或服务购买权或使用权开始分离,可以重新定位目标用户群

  4)放眼互补性产品或服务:用户需要的不是一个产品,而是能够满足其需求的一整套解决方案,产品的使用前后是不是有一些客户痛点存在,是否可以通过提供互补性产品或服务解决

  5)放眼客户的功能性或情感性诉求:了解用户的痛点看产品是否需要加入功能性或情感性的诉求

  6)放眼未来:从可观察到现象中预测趋势,有三个 原则要遵循:趋势要对企业业务有决定性作用、必须不可逆、必须具有清晰的路线

  2、超越现有需求,做大市场(如何找到更多的客户扩新增):企业应关注潜在客户,而不应只着眼于现有客户,应致力于大多数客户的共同需求,而不是注重客户的差异性(共同点的发现能够让企业覆盖更多的用户)

  非客户有三个层次,第一层是随时准备改变选择、离开的非客户;第二层是拒绝性非客户,心存疑惑、选择了你的对立市场;第三层是未经开发的非客户,处于距你遥远的其他市场

  3、如何构建靠谱的商业模式(从效用、价格、成本、适用性几个角度考虑,利用以下战略顺序图)

  四、蓝海战略如何有效执行,规避组织风险

  规避四个组织风险:认知障碍、资源障碍、动力障碍、政治障碍

  《蓝海战略》读后感(七):蓝海是否能够成为企业发展的未来

  避开红海而寻求蓝海。但是开创蓝海也会有风险,成功与否不仅与战略执行是否到位有关,而且也应该与政治经济发展的大环境有关,国家的政策,世界经济发展的大潮甚至是突发的灾难都会对企业的发展产生重大的影响,这些都是不可忽视的。当然不同的企业会有不同的做法,对一个企业的灾难的影响也可能是另一个企业的红海。

  而且随着企业越来越多,而人们的需求不可能无限扩张。因此企业不可避免会在一些战略领域甚至在制定蓝海战略的时候发生重叠,而且蓝海战略仅仅在10-15年有效,书中提及的不少卓越的企业在该著作出版几年后就从发展的顶峰开始跌落。因此从长远来看,我认为企业仅仅依靠蓝海而企图生存是不可取的。

  《蓝海战略》读后感(八):《蓝海战略》和创意思维

  创意不仅仅是解决某种具体问题的一项技能,更是一种观念意识和思维方式。创意的本质应该是怎么样能够超越各种有形无形的对灵魂的禁锢,实现智力和心灵上的自由。创意非但具有帮助我们更好地解决问题的功利性价值,更首先具有帮助我们如何认知世界和生活乃至作为生命的自我的哲学意义和情感价值。尤为重要的是,对所有热爱自由的人来说,创意思维是能够使得我们挣脱各种束缚、去实现内心自由从而增强个人幸福的一种思想工具。所以,我是深深地感激和热爱这种思维方式的。当我遇到了《蓝海战略》,我也不自觉地从创意思维的角度来分析它。

  《蓝海战略》从创意的角度,对我来说最亲切的莫过于它是在企业战略的层面上,通过创意思维,实现了对关乎战略行为的种种问题的重新定义。如下:

  客户价值的创新

  市场疆域的创新

  表达的创新——战略布局图

  定价创新

  成本创新

  执行创新

  简单地说,在创意思维的支配下,一切事物和问题,都可以自由定义。房子未必就必须是房子,女人就未必一定是女人,顾客的需求就未必是既定市场传统所认为的那样,而市场的竞争规则,也绝不应该是一贯认为的如此。一句话,一切都是变量,有时候我甚至把所有的东西,包括看到的、想到的都定义成为“X”。对,就是未知。至于它究竟是什么,取决于你想要它成为什么,或者,它适合成为什么。可以说,你的思维越富有变化性,越灵动,创意的特性就会越强,思考的结果就会越佳。我们可以看看,《蓝海战略》这本书里,那些成功实施了蓝海战略的产品,有哪个是中规中矩的?不都是不伦不类吗?这才叫创新啊。

  只有把事物看“活”,想象力和创造力才有发挥的场所。在“是”和“不是”之间的思考,才真正让我们认清世界的本质。

  在21世纪,知识加速贬值的时代,任何想要脱颖而出的主体,都应该具有出色的创意能力,而不是守着那些死的知识存量。作为企业的战略决策者,更应该有这种意识和魄力,来重新定义战略问题。

  在主流的观点中,空乘服务就应该比环境、比服务、比速度、比价格甚至比提供的餐点,“人无我有,人有我优”,不就是这种思维吗?但是西南航空却将视野超越了这种狭隘,跨行业融合汽车和空乘各自的优点,走出了自己的蓝海之路。

  为什么它可以?是因为它有创意思维,它没有或者不甘心被主流观念牵着鼻子走,它要做自己,走自己的道路。

  在创意领域中,我深信这么一句话,不怕做不到,就怕想不到。

  只要敢想,就一定会有好的结果,要深信有伟大的创意可以经你的大脑思考出来。

  在这本书中所有施行了蓝海战略而成功的企业,它们都没看过这本书,但却可以成为标杆式的英雄。不就是因为这些战略决策者有更好的创造力吗?

  就因为他们有出色的创意能力,所以他们能够拥有更宽广的视野,能够站在更高的据点,可以看到更大的舞台和更远的未来。

  阅读了这本书,我的感觉是,这两位作者在思想上并没有什么原创性,他们只是从行业企业发展历史中,从企业的兴衰成败中,寻找那些能够将企业导向成功的战略背后的决策过程,然后梳理出共同特征,进而总结出蓝海战略的分析框架和工具等理论。简单地说,他们的贡献是历史材料的搜集、分析、蓝海战略概念的提出、蓝海战略具体实施步骤的阐释。

  我想说的是,这两位作者并没有对企业行为的深刻洞察力,更没有超越时代的先见之明,有的只是理论上的总结分析和理念的传播能力。

  但是,通过他们的生花妙笔,我们的确见识了创意思维一旦运用到企业经营上所焕发的巨大魅力。这使得我更加坚信,新时代,智力的蓝海就是创意。

  《蓝海战略》读后感(九):众阅读书沙龙——《蓝海战略》(33期)(6月22日,上海)

  众阅读书会(公众微信:i-reading):阅读,共同发现。

  老板们天天在想什么?肯定是企业的战略问题。战略是什么?战略就是:我是谁?我要到哪儿去?我怎么去?其实,战略跟我们每个人的生活息息相关,我们每天都在重复回答上述三个问题。人生一世犹如行船于茫茫大海,稍不留神就有可能偏离航道,失去方向。因此,不仅老板需要懂战略,我们每个人也需要战略知识来指导人生发展。

  对于一个企业来说,必定是在一个或多个特定的产业中参与竞争,产业中存在着大量的竞争对手与合作伙伴。迈克尔·波特经典的《竞争战略》指出一个产业存在五种竞争作用力,分别是:产业内的现有竞争对手、供应商价格谈判能力、客户价格谈判能力、潜在进入者和替代品。并给出了三种基本的竞争战略,即差异化竞争战略、聚焦战略和总成本领先战略。

  但是,随着竞争的加剧,越来越多的企业陷入了“红海”。大量的同质化企业在争夺有限的市场份额和利润,无论采用三种基本竞争战略中的哪一种都无法使企业获得成功。《蓝海战略》提供了一个新的思考方式,要求企业把视线从市场的供给方转向需求方,从关注并超越竞争对手转向为客户提供新的价值飞跃。“蓝海战略”通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素,使企业取得获利性增长成为可能。蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆,而是采用完全不同的一套战略逻辑,即价值创新(ValueInnovation)。本期读书会邀您一起参与讨论如何让企业保持持续价值创新,如何开拓蓝海以及摆脱红海的过度竞争。

  书籍介绍:

  《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究,提出:要赢得明天,企业不能靠与对手竞争,而是要开创“蓝海”,即蕴含庞大需求的新市场空间,以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃,使企业彻底甩脱竞争对手,并将新的需求释放出来。本书将给你来带全新的经济管理思维,告诉你企业如何启动和保持获利性增长。

  作者介绍:

  《蓝海战略》,作者W.钱.金(W.Chan Kim)、勒妮·莫博涅(ReneeMauborgne)。W.Chan Kim是欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯·D.亨德森战略和国际管理教授。在加入欧洲工商管理学院之前,他曾是密歇根大学商学院的教授。他也是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问。他是达沃斯世界经济论坛的会员和欧盟的顾问成员。勒妮·莫博涅是欧洲工商管理学院的杰出学者,战略和管理学教授。她也是世界经济论坛的会员。

  专家评价:

  读过《蓝海战略》以后,你对竞争的看法将完全改变。作者令人信服地向我们展示了该如何追求创造性而不是对抗性的战略方法。单单是他们强调价值创新及考虑利益相关者这两点就足以使这本书成为企业管理者和商学院学生的必读图书。

  ——尼桑汽车有限公司总裁兼首席执行官 卡洛斯·戈恩

  这本书阅读价值极高。它研究了从手表业、葡萄酒业、水泥业到电脑业、汽车业、甚至马戏业中众多企业的经验,照亮了未来战略的发展之路。

  ——Swatch集团董事会主席 尼古拉斯·海克

  我向私营部门和公共部门的所有主管推荐《蓝海战略》。它展示了如何摆脱现状,创造成功的未来战略,并以低成本将其快速执行。它不仅令人耳目一新,也提供了实用指南。

  ——洛杉矶警察局局长 前纽约市警察局局长 威廉·布拉顿

  作者提出的战略不经新颖独特,而且切实可行。我们的公司运用了这些战略,成果卓著。他们为企业赢得未来描绘出一条果敢的新路。

  ——诺威奇联合保险集团首席执行官 帕特里克·斯诺博尔

  分享者介绍:

  陈军——毕业于上海交通大学,曾就职于上海电气集团某下属企业,担任合资谈判专员,现就职于ABB公司。具有两年的合资并购谈判经验,完整参与新产业项目市场调研、投资可行性分析、合资谈判、尽职调查、资产评估、反垄断申报、新公司筹备等多项工作。本次分享内容是结合工作经历的心得体会与总结,对于有志于干一番事业的朋友来说可以有所启发和思考。

  活动时间:2014年6月22日 14:00-17:00

  时间安排:

  13:45—14:00 签到

  14:00—14:10 活动介绍

  14:10—14:30 读者自我介绍

  14:30—15:30 嘉宾分享

  15:30—16:20 现场讨论

  16:20—17:00 图书漂流

  活动地址:宣化路151弄9号 村景楼

  活动费用:35元/人(饮料一杯)

  活动人数:20人

  报名方式:6月21日15:00之前,发送“姓名 公司 职位 手机 邮箱”至个人微信“justchenfei”,报名成功会收到确认信息。

  图书漂流:请每位读者携带一本书籍参加图书交换活动,提前在书籍内页写上个人微信,阅读感受等。

  推荐阅读:《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》、《蓝海战略》、《紫海战略》、《定位》、《长尾理论》。

  《蓝海战略》读后感(十):《蓝海战略》《定位》改变我经营理念的两本书

  序?

  《蓝海战略》,和《定位》一样,是两个对我经营观念影响比较深的经营理念,今天看到这本在公司借的书还放在台面没有还,也就归纳一下这本书的知识点和读后感,然后把书还了。

  也许是因为不是自己的书吧,书上面不能做任何笔记,也就有点难归纳出书的整体内容,要花点时间再粗略看看... 所以也就解析为什么我不喜欢电子书,而是更喜欢买实体书的原因,可以写写自己的理解和归纳嘛,看看自己掌握多少。

  什么是蓝海战略?

  蓝海战略,其实是对应红海战略来说的,先说说什么是红海吧。打个比方,红海,其实就是一片被血染红的海洋,一片竞争和厮杀,你只有在各个方面都强盛异常,才能在这个市场中站稳阵脚。引申到商业的竞争,也就是各个商家在激烈的市场上拼杀,拼谁的价格更低,谁的质量更好,谁的宣传投入更高,谁的性价比更好........等等等等....一片充满竞争的海洋,期致命点在于,消费者做出选择的指标往往是价格、质量等等这类型的硬性指标,一来这些指标因为是各个商家都最为关注且不断改进的,因此你很难做到永远第一,二来频繁的竞争,会随着技术的不断成熟等原因导致利润不断降低,最终导致只有少数的市场统治者能够得以生存。这,就是所谓的红海。

  而蓝海,就是一片蔚蓝的海洋,海天一色,不存在血腥厮杀,是一片未被开发的海洋。也许你会说,傻仔也会选择这样未被开发的海洋了,但问题是,市场岂可没有竞争,这样的海洋已存在就被瓜分并且逐渐变成红海了,哪轮到你染指.......

  其实,这,就契合了我一直以来的一个观点,一本好书,其实就是将一些笼统的知识,一些你以为自己懂自己见过但根本不会运用在生活中的知识,系统化条理化地呈现出来,让你一步一步,从最核心的原理出发,教会你怎么把这些知识用于真正的生活。

  在我看来,不能运用于生活上的知识,都是废物不值一看..........例如各种大道理各种励志......

  而这本书,就是教你怎么样构建属于自己的蓝海,用什么工具,以什么方法,让自己能够跳出红海,遨游在这边蓝色的海洋.....

  蓝海战略的核心:

  价值创新是蓝海战略的基石,也就是说,不同于传统的竞争方式,把关注点锁定在产品价值和生产成本之间的权衡取舍,不以价格等传统的竞争性指标作为产品的优化核心,而是另辟蹊径寻找市场的潜在的买方需求 (下面的章节会介绍到用什么方法),围绕这样核心,优化自身的产品优势组合。在我看来该观点的核心有两个,一个是“寻找潜在的未被开发的买方市场” 而另一个我认为更为重要的是“有选择地舍弃不必要的产品元素组合,增加和突出自身独特的人无我有的2-3个产品价值,剔除几个市场上约定续成的产品价值,控制成本同时创造独特优势,而不是以赶超对手为核心优化自身而在红海厮杀” 嗯...下面是百度的解析:

  (蓝海以战略行动(Strategic Move)作为分析单位,战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定,在研究1880年~2000年30多个产业150次战略行动的基础上,指出价值创新(Value Innovation)是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系,让企业将创新与效用、价格与成本整合一体,不是比照现有产业最佳实践去赶超对手,而是改变产业景框重新设定游戏规则;不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客,而是面向潜在需求的买方大众;不是一味细分市场满足顾客偏好,而是合并细分市场整合需求。)

  构思蓝海的战略布局需要回答四个问题:

  哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除

  哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下

  哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上

  哪些产业从未有过的元素需要创造

  蓝海战略的六项原则:

  一、重建市场边界(六条路径)

  产业:跨越他择产业看市场

  战略集团:跨越产业内不同的战略集团看市场

  买方群体:重新界定产业的买方群体

  产品或服务范围:跨越互补性产品和服务看市场

  功能情感导向:跨越针对卖方的产业功能与情感导向

  时间:跨越时间参与塑造外部潮流

  二、注重全局而非数字

  一个企业永远不应将其眼睛外包给别人,伟大的战略洞察力是走入基层、挑战竞争边界的结果。蓝海战略建议绘制战略布局图将一家企业在市场中现有战略定位以视觉形式表现出来,开启企业组织各类人员的创造性,把视线引向蓝海。

  三、超越现有需求

  通常,企业为增加自己的市场份额努力保留和拓展现有顾客,常常导致更精微的市场细分,然而,为使蓝海规模最大化,企业需要反其道而行,不应只把视线集中于顾客,还需要关注非顾客。不要一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异,应寻找买方共同点,将非顾客置于顾客之前,将共同点置于差异点之前,将合并细分市场置于多层次细分市场之前。

  四、 遵循合理的战略顺序

  遵循合理的战略顺序,建立强劲的商业模式,确保将蓝海创意变为战略执行,从而获得蓝海利润,合理的战略顺序可以买方效用、价格、成本、接受分为四步骤。

  五、 克服关键组织障碍

  企业经理们证明执行蓝海战略的挑战是严峻的,他们面对四重障碍:一是认知障碍,沉迷于现状的组织;二是有限的资源,执行战略需要大量资源;三是动力障碍,缺乏有干劲的员工;四是组织政治障碍,来自强大既得利益者的反对,“在公司中还没有站起来就被人掠倒了”。

  六、 将战略执行建成战略一部分

  执行蓝海战略,企业最终需要求助于最根本的行动基础,即组织基层员工的态度和行为,必须创造一种充满信任和忠诚的文化来鼓舞人们认同战略。当人们被要求走出习惯范围改变工作方式时,恐慌情绪便会增长,他们会猜测这种变化背后真正理由是什么。

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